引言
其实战略这种东西不缺理论，缺的是成功的实践，经过猜测、假设、验证之后的认知，才会变得更有价值。
战略
中国人不喜欢定义而喜欢类比
西方更喜欢用定义和演绎的方式讨论问题
各有各的好。
老王对战略的定义：不同时空里ROI最高的Strategy（偏策略）
市场体量 TAM
Total Addressable Market
外卖在美团的估值里占1000亿美金，历史总计亏损 不到20亿美金，这样看这个投资回报率是挺高的。
当时美国 GrubHub 上市，做了十年，市值30亿美金，20万单。影响了整个外卖市场的体量判断。如果一个市场只值20亿美金，怎么能投入20亿美金呢？
调研完之后，有PM调研了饿了么，发现饿了么以不亏钱的方式经营，年增长率200%，一天几万单，一个业务不亏损经营增速还这么快，说明需求非常强烈。
市场体量和增速有个默认关系，在一定体量下有一定增速，就可以拟合出体量来了。美团拟合完后发现市场应该有1天1000万单，是当时最激进的估算，但依然低估了一个数量级。（对比，美团餐饮300万单，淘宝除掉刷单和未完成也就几千万单）
市场体量的判断很重要，不能忽视。
规模效应
规模效益是商业世界里的万有引力
引力足够大，会把其他物质吸引过来围绕自己
引力小的话，有些物质会越绕越远
一个星体有多大，决定了万有引力有多大。
定义：交易额/客户使用量足够大之后所产生的客户体验优势或成本优势。
和人的个体主观能动性关系很大就没什么规模效应。
规模效应
A曲线，网络效应，互联网，微信。
微信，行业里只会有一家。别人再做一个一模一样的是没用的。
Critical Mass，关键规模，如果一家公司先过临界点，会迅速跟后面的同行拉开差距。
C曲线，规模达到一定水平之后增长变缓。打车。双边网络且同边负效应。一个人打到车，另一个人就叫不到了，外卖相对好点，商家服务能力弹性大。这种规模效应不够强，所以可以同时存活2家。
B曲线，淘宝，用户和价值线性增长，随着增长，没有明显的规模优势，竞争对手越来越多。
myspace 和 facebook
myspace 陌生人社交
fb 真实好友关系，用户活跃度和留存大
要素的规模效应
创新的机会在时间上是不连续的
管理是反规模效应
产研有规模效应，所以开团购的城市越多，越能分摊一些费用
投放也有规模效应，比如hao123的广告位，是不分城市的，开团购的城市越多，算下来就越便宜。
马太效应
马太效应是商业世界的进化论
- 风险投资向大牌VC聚集
- 选创业公司的人看投资人的名气
- 马太效应决定了很多行业只会有3家
今日资本投资京东
- 销售额快速增长
- 网上非常多的人骂京东
- 有人骂还快速增长，说明需求旺盛，边骂边用（拼多多也是这个感觉）
几乎所有的领域，大部分决策者都没有有效的信息、知识结构和判断方法出独立判断，所以只能依赖专家或者从众，因此产生马太效应。
要尽可能抓住有规模效应的要素，尽快形成马太效应
市场集中度
市场集中度用CR，CR3 就是最大三家的市占率。
另一个判断办法是去讨论最后剩下几个企业。
美团团购当时的策略是确保自己在行业前三，因为投资人只会投前三家。要做前三里ROI最高的。
先发和后发
在抽象层吗人类是热爱创新的
在具象层面人类是恐惧创新的
先发需要很多说服，而且创新者思维独特，容易带来认知盲区。
饿了么的模式
- 几个创始人分别去学校数有多少外卖员进出，用来探究外卖基础。
- 学生通过商家传单点外卖，需要手抄电话
- 饿了么给商家做了软件，让学生可以在网站定外卖，商家不需要手抄，展示了时间和进度，减少了麻烦，相当于给了商家管理软件，大幅提高了效率。
- 商家甚至会把账单本子给饿了么，让饿了么给用户发短信。
- 这个模式不需要补贴，不需要说服商家和用户，不需要自己建配送团队，所以才不亏钱还有200%的增长。
但是这个模式的问题在于，这是性价比很高的模式，所以他们一直在重复这个过程。这样只能挖掘到最早期的用户和商家，不能代表潜在的市场。
美团的思维是用大学生数量来测算规模，所以去了武汉，但饿了么没有开。
后发者按照正常的商业逻辑去思考。
美团要做就是因为知道市场不会只有一家。
这是个大生意。
类似的还有特斯拉和蔚来
创新者通常有思维盲区。
后发者思维盲区会小一些。
增量与存量
存量市场=全世界都在与你为敌
最好还是在增量市场去发展
衡量标准就是渗透率，比如一天几百万张机票有多少通过互联网卖出去。超过50%之后市场格局就变得很难了。
获客成本也有很大差别。增量和存量市场的获客成本差别起码是十倍。会导致生意不成立。
存量市场的机会也是有的
- 可口可乐很强，市占率90%+，“可乐就是可口可乐”
- 百事的约翰斯考利，新出生的人是增量，13岁叛逆期，“年轻人应该喝百事可乐”
迈克波特三战略：成本领先、差异化、专注。
高频低频
互联网一个常用策略就是高频打低频
美团酒店预订业务后来居上，就是用的此策略。
晚了10年进入市场。
但是市场渗透率只有10%，增量市场巨大。
换手机的频率大概是2年，这时候会换App，想到什么装什么
高频软件的屏幕所在位置优越。
高频软件有内存管理预加载，启动时间少。
微信vs支付宝
低频业务要保持竞争优势，非常重要的一点是深入低频业务的产业链。结婚、买房。
美团的吃饭是高频的，但是和聊天比起来还是太低频了。所以也要和微信合作。而且美团做的也很深入，比如快驴供应链服务。
入场时机
天时>地利>人和
与孟子所说完全相反。
一个行业的入场时机很多情况下也就3个月
社区团购，三个月所有大公司入场
团购，美团上线后一个季度有几百家进场
如果你相信一件事早晚会发生，你就每3年试一次。
只要你没有倒闭，就是早入场比晚入场好，越早入场你就越能积累正确认知，越可能把握住浪潮。
所有伟大的需求都一定会用错误的方法或在错误的时间点试过很多次。
PEST 模型，Political,Economic,Social,Technology
这几个大的要素变化形成了短暂的时间窗口
真人社区黏性更高的认知，第一波创业才积累的，不是一开始就有的。
把社交产品搞到用户体验很好才能让用户指数级增长这个想法是错的，这个认知很反常识，所以在做校内网的时候没有死磕产品功能，而是把精力花在市场推广上。
迈克波特竞争三战略
成本领先，差异化，聚焦
Cost Leadership,Diffrentiation, Focus
规模就是微信体验的本身。
Cost Leadership 应该更新为 Experience Leadership
差异化在互联网时代的有效性下降了。互联网平台千人千面，很难说一个平台是高端的或是大众的。
Focus 也有同样的问题，放大战略有效性的方式是采用竞争对手难以建设的组织能力，比如京东自营电商的组织能力。
标准化战略和有效战略
《好战略、坏战略》
战略有很多理论和流派，但并不是适合所有人的，企业的战略有个猜测、假设、验证的过程。
战略很少，但是 Strategy 可以有很多。
Strategy 应该是很多个要素叠加在一起才能形成一个有效的战略，如果一个简单的一两条的战略就能有效的话，证明业务组织产业还没到深水区。
