引言

Patagonia 是乔伊纳德在美国创建的户外品牌公司，但在早期的公司里，其实不叫 Patagonia，而是乔伊纳德设备公司。

乔伊纳德本身是个户外迷，他进行户外运动需要一些装备，市面上的装备不够好，就开始自己做，并靠着独树一帜的品质获得了业界最佳的口碑。

一件事情做的足够好就变成了公司，开始进行业务的扩张，但是在极速的扩张之后，紧接着就是破产。

在公司破产之后，乔伊纳德对这个过程进行了反思，并最终把自己所领悟到的东西，灌输到了新的公司，铸就了这个独一无二的品牌 Patagonia。

在那个性命攸关的时期，我试图将我作为一个个体，一名攀登者、冲浪者、划艇和飞钓爱好者所领悟到的东西逐步地灌输到我的公司。

摘要：

以下是书中这部分的精选摘要，同时也推荐全书《冲浪板上的公司》

乔伊纳德设备公司最终申请了破产保护，走这一步是为了替员工们争取时间，好让他们聚集资金买下公司。他们成功地买下了公司资产，将公司搬去了盐湖城，成立了他们自己的公司，即黑钻股份有限公司（Black Diamond Ltd.）。

现在回过头去看，我发现我们把一家扩张中的公司会犯的典型错误都犯了个遍。

我们没能为新雇的公司领导者提供适当的培训，8个各自为政的产品部门、三条营销渠道，这样的管理强度已经超出了管理层的管理技能。我们从未制定出鼓励他们协同工作、以公司总体目标为上的机制。

我带着10多位高层管理人员去了阿根廷，去了真正的巴塔哥尼亚风起云涌的山脉，在那里做徒步旅行。在漫步于那些无人之境的过程中，我们问自己为什么要从商，以及我们想让巴塔哥尼亚成为怎样的企业。是一家市值10亿美元的公司吗？这本身没有问题，但如果那意味着我们不得不生产我们无法引以为傲的产品，那可不行。 我们还讨论了可以做些什么来化解我们公司造成的环境危害。我们探讨了我们共同的价值观，以及将所有人吸引到巴塔哥尼亚而不是其他公司的共同文化。

我们需要一些理念性和启发性的指导，以确保我们总是能够问出正确的问题，并找到正确的答案。我们将这些指导称为经营哲学，每个主要部门和职位都备有一份。

现在我意识到，在那个性命攸关的时期，我试图将我作为一个个体，一名攀登者、冲浪者、划艇和飞钓爱好者所领悟到的东西逐步地灌输到我的公司。

进行高风险运动教会了我一件重要的事：永远不要超出你的极限。在这些运动中，你会挑战极限，似乎活着就是为了那些走在边缘的惊险一刻，但你不会跨过这个边缘。你必须对自己坦诚，你必须了解自己的能力和极限，量入为出地生活。这同样适用于企业。一家公司越早背离自己的本质，就会越早想要“坐拥一切”，就会越早消亡。

产品的品质将会获得最大的关注，所谓“品质”指的是耐用性、最小限度地使用自然资源（包括材料、原始能源和运输）、多功能性、不易过时，以及绝对胜任于用途的“实用之美”。稍纵即逝的市场潮流尤其不会受到公司的考量。

**我们追求利润，但不以盈利为首要目标。**增长和扩张并不在本公司的基本价值之列。

在经商35年后，我知道了我为何要经商。我想将钱捐给环境事业，这是实话，然而我更想做的是，将巴塔哥尼亚塑造为一个典范，可以让其他公司在探索环境管理和可持续发展时有所参照，就像我们的岩钉和冰镐成为其他装备制造商的参照一样。