引言
《围城》里有句话「有群众生活的地方全有政治」，创业公司虽小也不例外。
一个创业型的组织通常包含以下几个层级：决策层（C层）、管理层（中层）、员工层（底层）。
在创业公司快速发展的过程中，会从一个小组织变为一个包含很多小组织的大组织，员工逐渐形成不同的有一定利益冲突的群体，中层和底层员工的目标也逐渐和C层不一致。
这不是一个少见的现象，而是一个非常普遍的现象，经常发生在创业公司成立的第二年。
当我与成立超过一年或两年的初创公司交谈时，值得注意的是，最大的问题来源始终不是竞争对手，而是他们自己的员工和投资者。处理内部的问题，要比对付竞争对手要难得多。- Paul Graham twitter link
本文将从社会心理学的角度分析为什么会发生这些事情，以及是否可能防止这些事情的发生。
组织的产生与分裂
组织是具有特定目标的一群人的集合，创业的公司的目标高度一致，「把事做成」。
组织的管理，无非是两个，管人+理事。
创业初期，老板带着大家创业，大家的目标是高度一致的，事情很清晰，人手也不够，每个人都需要多做一点。每个人做了什么，老板也一清二楚。
在事情很清晰顺利的时候，不太需要管人。
随着组织里的人越来越多，老板也终于管不过来了，于是就有了C层和中层。
老板不可能和每个员工11聊天来同步信息，所以老板的信息就需要中层进行同步传达。
每个中层带领一波人，自然形成了很多的群体。
每个群体的目标已经和公司的目标不同了。甚至事情还没做成，就开始布局分蛋糕了。
至此，组织也就分裂了。
好领导不一定是好管理
曾经遇到过很多好的领导，却很少遇到好的管理者。
组织分裂的过程可能发生的很快，公司发展越顺利也就越快，通畅也就是几个月到一年的时间。
在这个过程中，部分员工晋升为中层，他们的角色和角色目标已经发生了变化。
角色职责：从一线做事，转变为向下管理和向上管理。
角色目标：之前和老板目标一致「把事做成」，转变为「把我的这摊事做成」。
向上管理，为了把自己的事情做成，和老板进行有技巧的沟通，为自己的部门和项目获取资源和支持，因为资源永远是稀缺的，一旦涉及到资源就需要老板做出决策。资源包括自己部门的人力资源和其他部门的协作资源，很多中层管理意识不到这点，以为其他部门的资源是可以通过自己通过沟通获得的。
向下管理，为了让下级把事情做成，设定目标，画出大饼，激励产出，分配任务。让每个人都知道自己的绩效和部门的目标息息相关，如果完成目标，可以获得什么？晋升加薪奖金，多大的目标就需要多大的饼。这个饼也不是随便画的，是需要管理者去争取的，只画饼不落实，一次之后，团队也就失去了信任。
目标对齐，一般来说，老板的目标「把事做成」拆解下来，就是每个部门的「把我的这摊事做成」。但这只是理想情况。因为资源是有限的，每个部门得到的资源不同，使用资源的效率也不同，如果一个部门得到了资源，但使用效率很低，就需要争取更多资源，才能「把我的这摊事做成」。
这时候无非是两种办法：
- 招更多的人，但人力本身即是宝贵的资源，人员冗余会增加公司「把事做成」的成本。
2.抢其他部门的资源，其他部门的人会想，为什么我不自己来做这件事？我的效率还比你高。
一个部门的原罪是资源利用率低，部门为了完成自己的目标，就和公司的目标无法对齐，和其他部门的目标也会出现冲突。
而资源利用率低，根源还是团队领导者的管理能力低。
群体的形成
也许会有人说，就算中层和老板没对齐目标，作为底层员工也可以和老板主动去对齐，但是实际操作起来却几乎不可能。
一般人如果无法融入小群体，会非常痛苦，感觉自己被边缘化。
「我们」这个概念，可以增强自我，借此获得自尊自豪感。
每个人都想被群体所接纳，人需要获得信息做出决策，当你的公司里出现了小群体，而你又不被接纳，就无法获得重要的信息。
而一旦融入群体，个体行为就会受到从众心理的影响，自己的判断越来越会群体所淹没。
从众心理，个体在群体中的行为和观点受到群体影响，而走向与主流或大多数人一致。而在一个有层级的群体里，从众的目标会趋向地位最高的人，也就群体的领导。即便是一个看似民主的会议，当老板说出了自己的判断，群体大概率会向其趋同。因此群体里的个体的判断，大概率会去趋同群体领导的判断。
群体极化，群体讨论后，会增强原来的意见倾向，想法相似的人会逐渐联合起来，使他们共有的倾向得到加强
社会比较，当老板看到其他人持同样的观点时，会对自己的观点更加自信
这些心理也是「乌合之众」概念所存在的基础，个体融入群体后，判断能力会极速下降至群体水平。
从公司角度来说，希望整个公司一种群体感，这样是很理想的状态，但是不同部门所形成的小群体感，反而会让不同部门与公司的目标越来越难对齐，这是很明显的负作用。
这还不是最糟糕的，对于部门领导来说， 他要么让团队没有小群体感，要么需要团结部门的每个人让大家成为一个群体。
如果领导只选择了一部分人作为自己信赖的群体，同步信息时只给他们同步，其他人就会被排除在外，进而整个部门就会变为几个小群体的内耗状态。
领导的认知：部分下属不可靠不值得信任，我不同步真实的信息给他们。
下属的认知：领导不同步大老板的信息给我们，我们不被信任。
连部门内部的目标都无法对齐，一个部门甚至连 「把我的这摊事做成」 都无法完成了，这个部门也就距离解散和分拆不远了。
因此部门领导的管理水平极为重要，这些中层几乎可以决定公司的成败。
碰到能公司目标、部门目标、团队个人目标永远对齐的领导者，请一定要珍惜。
群体的负面影响
社会懈怠，在团体中，评价顾忌效应降低，因为被评价的对象变成了团队。
有锅一起背，这种心理让个体的压力减轻。
改变社会懈怠的方法是使个体的成绩可识别化，也就是我们所说的分工明确，虽然事实上很难操作。
证实偏见，看到其他小群体的错误，并且进一步认为自己的小群体才是最先进的。
甩锅，一旦形成群体，在和其他群体发生冲突时，就会放大对方的错误，忽视自身的错误。
**镜像知觉，**两个群体逐渐都觉得对方是错的
部门冲突的时候，群体会反射对方群体的态度。
内群体偏爱，让个体分配15分，给自己的群体9-10，其他群体5-6
「我们比他们好」，甚至连抛硬币产生的随机群体都可以产生偏见。
偏见的自我实现预言，一旦有了偏见，偏见就会自我实现
看吧，我早就觉得他们不是什么好东西。
自我服务偏见，功劳归于自己，失败归于他人
这个大项目的成功，功劳主要还是在我们。
以上都是一些小群体常见的群体心理，一个好的领导者知道这些偏见，并且会利用这些偏见进行向上管理和想下管理。
少数派
尽管大部分人都会融入群体，但总会存在那么一两个少数派。这些人：
一致性，始终坚持自己的意见和极激发他人思考。
自信，少数派的自信会使多数派自我怀疑，特别是事关观点而非事实的时候。
从多数派中叛离，叛离的人更有说服力，进而可能产生滚雪球效应。
公司需要一些少数派，这些人会在公司一致向错的时候，提出一些警醒。
他们可能在公司得罪很多人，但是请珍惜并利用好他们。
好领导如何进行好管理
领导分两种：
- 任务型，组织工作 设置规范，聚焦目标，支配型
- 社会型，建立团队 调解矛盾 表达支持，民主，避免出现群体思维，有利于鼓舞士气。群体的满意度更高。
两者并不矛盾，可以兼顾。
领导不光是一种组织授权，更是与每个人沟通交流并最终团结所有人一起完成目标的那个人。
如果领导表现出了少数派的说服行为，依靠自信、坚持、交流来赢得信任，朝着既定目标坚持不懈，则会自然具有自信的领导气质，也将鼓舞他人追随自己。
结语
回到文章开头的问题，在多数创业公司快速发展的过程中，特别是在公司成立第二年，会遇到很多内部问题，这些问题产生的根源是普遍的人性和社会性。
所以遇到这些问题的时候，不用慌，它只是在那里等你而已。
珍惜/培养公司里能对齐上下目标的管理者，他们几乎决定了公司的成败。
也珍惜公司里站在公司角度去思考，主动和老板对齐的少数派，他们会在公司做出昏庸的决策时提出警醒。
全文完，但也许以后会有新的发现。
