「我认为解决问题最弱的方法是解决它；那是在小学里教的方法。在一些数学和科学课程中，他们经常告诉你，最好的方法是改变问题。我认为最好的方法是改变问题陈述的背景。几年前，马文·明斯基说，“你只有通过多种视角才能理解一件事。」 ****——Alan Kay (1989)
这是最近在思考问题的时候，常常参考的一则笔记，它帮我想清楚了很多问题。
它来自 Alan Kay 的一次演讲，但是原文所在的页面已经打不开，同时它也不是那么有名的一条名言，所以竟然没有找到原文，姑且使用比较流行的中文翻译。在我找原文的时候更加意识到这条笔记如果不传播下去，可能最终就会湮没了，所以决定它写一篇文章。
在写文章的时候，越是思考就越感觉接近了本质，这是文章的目录：
- 换一种方式陈述问题
- 决策的本质就是资源的分配
- 「谁对谁错」并不重要
- 「项目推不动」的本质原因
- 当我们说一个人有能力，我们在说什么
- 在不重要的事情上花时间，就是在重要的事情上浪费时间
- 回归本质：经济学的基本概念
- 解决问题最好的方法
换一种方式陈述问题
「解决问题最弱的办法就是解决它。最好的方法是改变问题陈述的背景。」
昨天把这条内容发到即刻，机油说想听听具体的例子，评论区里有位机油举了一个很棒的例子：
斯坦福有一个经典实验:五美元实验
不同的创业小组被分到一个相同的作业:用五美元在两个小时之内挣到最多的钱，然后每个小组都要在课堂上做一个三分钟的演讲。
普通人的思维可能就是用这五美元去买东西，再卖出。
但当时得了第二名的那个小组却意识到那五美元看似是资源，其实是局限。 因此，他们直接解构了这道题目，把问题变成如何在一无所有的情况下，在两个小时之内挣到更多的钱。 于是他们去网红餐厅当黄牛卖位置，最后挣了几百美元。
而第一名的小组，他们不仅知道要重新去定义问题，还知道要重新定义资源。 他们发现在这道题里，最值钱的东西，其实是在斯坦福课堂上宣讲的三分钟。 于是，他们就去找那些想要招募斯坦福学生的公司，就把三分钟的展示机会，以25000美元的价格卖给了一家大公司。他们毫无疑问成了第一名。
生活中任何问题都可以把它当成一道应用题，读题，想好如何解构命题、解构资源。当推翻所有案件，能够把每一道题都变成一张白纸的时候，就不会再被任何东西局限。 万物不为我所有，但皆为我所用。
这个例子不仅解释了这条名言，也具体地指出了「改变问题陈述的背景」的具体方法：
解构命题，解构资源。
决策的本质就是资源的分配
要解决问题，就要做出决定，去年看的一本非常好的书叫《决策思维》，书中讲到决定的三要素：
- 决定必须有选择，没有选择就没有决定可做
- 资源是有限的，如果资源是无限的，也就不需要做选择
- 有目标要达到，没有目标，任何决定都无所谓
所以当你遇到问题的时候，试着从资源的角度去重新看待问题。而在思考资源的时候，也要记得：
一个人、一个组织，最有限、不可再生的资源，就是时间
谁对谁错，并不重要
当你从资源角度而不是情绪和对错角度去做看待问题，更容易做看清问题的本质。
举一个工作中的例子，你要同事配合你做一件事，同事却迟迟不做，这件事可能的情况是：
- 资源不足，同事已经有很多事情排队在做
- 你没有把事情的重要性说清楚，同事不愿意花资源在上面
- 你和同事的关系没有好到让他愿意额外付出的资源来做你的事情
这时候一个当面的快速沟通或私聊，询问和理解一下他的难处，比在群里当着老板的面@他要有效。
再举一个生活中常见的例子，你和女友闹矛盾，甚至开始冷战，要如何解决？
- 你用冷战的态度是想获得她注意力，让她意识到你很在意这件事
- 当你和任何人在冷战的时候，本质就是在浪费双方的时间资源
- 是否有更直接的方式，可以节省资源，达成目的，比如：直接告诉对方
- 当她已经意识到你很在意，你的目的已经达成，是否应该立即结束冷战，直接和对方进行坦诚沟通？
项目推不动的根本原因
在日常工作中，经常会遇到一些事情，它们处在几个部门的中间地带，好像谁都可以做。
如果这件事做好了成绩很大，可能大家会抢着做。
如果这件事做好了成绩很小，可能大家就没人想做。
这样做着做着就很容易陷入互相推卸责任的状态。本来大家都需要的事情，却被拖着迟迟做不了。本质上是浪费了组织里每个人最宝贵的时间资源。
解决这件事也很简单，老板亲自公开地指定一个人来 own 这件事就可以。这里的重点有两个：
- 老板亲自指定，代表老板很重视这件事，老板把自己的威严授权下来，成了一种资源。
- 公开指定，一定要公开让大家知道 owner 是谁，大家认可的资源才真的是资源。
这就是为什么每次跨部门大项目启动，都需要老板来先说两句，这个过程，不能省。
一个项目做成需要很多的资源，而调度这些资源看似靠项目经理，本质还是靠老板的授权。
